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Quanto vale il cliente di un garden center?

 

Per conoscere quanto è importante un acquirente del punto vendita non basta guardare al fatturato che porta, ma occorre analizzare anche il suo valore strategico, economico, e finanziario

 

di Franco Spinelli*

  

Parlando quotidianamente con tanti imprenditori, mi accorgo che molti di loro non saprebbero attribuire un valore al proprio pacchetto clienti. Tutti mi saprebbero indicare esattamente il volume di fatturato sviluppato con ciascuno di loro, ma quando chiedo se un determinato cliente crea valore all’azienda, la domanda non trova mai una risposta esaustiva. Perché?

La ragione è in realtà semplice. La maggior parte degli imprenditori confonde il valore di un cliente con il fatturato sviluppato con lo stesso e lì si ferma. In altre parole, per tanti imprenditori ha solo senso la banale equazione secondo cui il cliente porta valore all’azienda se porta tanto fatturato. In caso contrario, è un cliente di “poco valore”.

Ma è davvero così? Un cliente, per un’azienda, vale solo in funzione della quota del suo fatturato? O bisognerebbe considerare anche dell’altro?

La risposta non è così scontata come si penserebbe in un primo momento perché scontato non è il significato di “valore del cliente”.

Per prima cosa chiariamo un punto. Per “valore del cliente” si intende un concetto molto ampio che esula dalla mera analisi quantitativa legata al fatturato sviluppato. Per capire se in realtà un cliente porta “valore” all’azienda occorre considerare una serie di fattori: tra cui quelli dimensionali, economici, finanziari ed infine immateriali-strategici. Solo l’analisi congiunta di tutti questi fattori permette di capire se un determinato cliente “porta valore” all’azienda.

 

CHI PORTA PIÙ VALORE ALL’AZIENDA?

Facciamo un esempio concreto. Supponiamo che un garden center sviluppi 2 milioni di € di fatturato annuo. E che intenda capire meglio il valore di due dei suoi più importanti clienti. Con il cliente A, il garden sviluppa un fatturato di 20 mila €. Con il cliente B, il garden sviluppa un fatturato di 5 mila Euro.

Vediamo come si potrebbe procedere per capire quale dei due clienti porta più “valore” all’azienda.

ANALISI QUANTITATIVA. Non ci sono dubbi che sotto il profilo quantitativo il cliente A (20 mila € di fatturato) è più rilevante del cliente B (5 mila €). Di per sé, comunque, come abbiamo sottolineato, il dato della quantità mi spiega ben poco sulla convenienza o meno di servire un determinato cliente. Sicuramente la quantità (cioè il fatturato) è importante in un’ottica gestionale di raggiungimento del proprio punto di pareggio aziendale, ma non è un dato esaustivo per capire il “valore” del cliente. Ecco che occorre prendere in considerazione l’analisi di altri fattori.

ANALISI ECONOMICA. Per eseguire un’analisi economica del rapporto in essere con il cliente, le domande da porsi sono essenzialmente due: “Che valore aggiunto mi apporta quel cliente? E il margine di contribuzione che rimane contribuisce alla copertura dei costi fissi aziendali?”.

Evidentemente la risposta a queste due domande presuppone che si padroneggino i fondamentali economici e gestionali. Facciamo un breve ripasso. Il valore aggiunto rappresenta il primo indice di efficienza gestionale ed è quel margine che resta dopo aver sottratto al fatturato conseguito con un determinato cliente tutti quei costi inerenti alle materie prime comprate e i costi accessori (nel caso di un garden center pertanto: la pianta, il trasporto su acquisto, gli eventuali imballaggi) e aver tenuto conto della variazione di magazzino (che può essere positiva o negativa). Quest’ultimo aspetto – legato al magazzino – può assumere un carattere assai rilevante. Può darsi il caso, infatti, che il garden center in questione pur di accontentare il cliente A (che abbiamo detto acquista 20 mila € l’anno) debba in realtà avere un magazzino sempre assortito e che spesso sia costretto a comprare una quantità di piante eccessiva rispetto alle reali esigenze del cliente e che sia costretto poi a buttarle non riuscendo a venderle anche ad altri clienti. Può darsi il caso, invece, che il cliente B (che acquista 5 mila € l’anno) compri solamente tipologie di piante sulle quali il garden ha un margine ridotto all’osso.

Come dicevamo, però, non basta analizzare il valore aggiunto, ma sarebbe meglio spingersi oltre e considerare anche il margine di contribuzione. Esso rappresenta il margine che resta dopo aver sottratto dal valore aggiunto precedentemente individuato i costi della manodopera direttamente impiegata nel servizio vendita. Potrebbe, ad esempio, scaturire che per servire il cliente A il garden impiega annualmente 200 ore, mentre per servire il cliente B, ne impiega 10.

L’analisi economica, comunque, non è ancora sufficiente a fornire un quadro completo.

ANALISI FINANZIARIA. La valutazione del cliente, in terzo luogo, non può prescindere da un’analisi di tipo finanziario. Le domande da porsi sono del tipo: “Come sono i tempi di pagamento del cliente? Il cliente è un buon pagatore?”.

Come abbiamo avuto modo di sottolineare più volte, aspetto economico e aspetto finanziario sono strettamente legati tra di loro. Pertanto sarebbe inutile che un cliente mi garantisse un’elevata marginalità in termini di valore aggiunto e di margine di contribuzione (aspetto economico) se poi pagasse a 280 giorni (aspetto finanziario). Riprendendo l’esempio di cui sopra, può darsi che dall’analisi finanziaria risulti che il cliente A paga a 120 giorni, mentre il cliente B paga alla consegna della merce.

ANALISI IMMATERIALE-STRATEGICA. Le analisi fin qui condotte devono, infine, essere completate da una valutazione di tipo immateriale-strategico. È ben noto, infatti, che i rapporti commerciali non sono fatti di soli numeri, ma che, al contrario, si fondano anche e soprattutto sulla fiducia reciproca, sulla correttezza, sulle prospettive commerciali, sulla conoscenza di lunga data ecc.

Per riprendere l’esempio con cui abbiamo cominciato, può darsi il caso che il cliente A stia annualmente diminuendo il proprio fatturato con il garden e che non sia sempre stato corretto nei pagamenti e che spesso contesti la merce. Al contrario, il cliente B potrebbe essere un cliente avvicinato da poco con ottime prospettive di crescita e potrebbe già “aver trainato” altri nuovi clienti.

In definitiva, i clienti di maggior valore per un’azienda non sono necessariamente quelli che sviluppano il fatturato più alto, ma sono quelli che permettono all’azienda di liberare il massimo valore. In altre parole, sono quei clienti che meglio interagiscono con le capacità strutturali dell’azienda, facendola rendere al meglio oggi e in prospettiva futura, sotto il profilo economico, finanziario e strategico.

Per concludere, vi invito a stilare una classifica dei vostri clienti in funzione delle variabili di cui abbiamo parlato. Sono sicuro che avrete delle sorprese. Buon divertimento!

 

© RIPRODUZIONE RISERVATA

  


 * PER SAPERNE DI+

Spinelli & Associati è una società di consulenza manageriale, fondata dal dott. Franco Spinelli (consulente di management CMC, iscritto ad APCO), che opera su tutto il territorio nazionale da oltre 30 anni. La sede della società è a Firenze, in Toscana. La scelta di rimanere legati a questa regione, come base operativa, è strettamente integrata alla filosofia “fuori dal gruppo” secondo la quale i consulenti devono mantenere un punto di vista esterno che consenta loro di intervenire a più livelli nelle varie aree aziendali, mantenendo – aspetto fondamentale per tutte le attività di lucida analisi – una qualità della vita a misura d’uomo. In questo modo l’intervento esterno può essere in grado di valutare le criticità senza esserne travolto e il consulente può diventare, a tutti gli effetti, agente di cambiamento strategico. La Spinelli & Associati concorda con il cliente interventi personalizzati che possono riguardare le seguenti aree: strategia, programmazione e controllo di gestione, marketing, merger e acquisition, finanza aziendale, organizzazione, produzione, logistica, qualità e ambiente, sistemi informativi, formazione. Chi è interessato a ricevere testi specifici e ad approfondire i temi trattati negli articoli proposti sulla rivista può mettersi in contatto direttamente con l’Ufficio Studi Spinelli & Associati (referente: dott. Darryl Price, Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo.Tel. 055 287377, www.spinelliassociati.it


 [Tratto da IL FLORICULTORE, Maggio-Giugno 2016]

Franco Spinelli

Da oltre 30 anni si occupa, con la società Spinelli & Associati di cui è il fondatore, di Consulenza di Direzione Aziendale e più in generale di diffondere Cultura Manageriale tra gli imprenditori e i dirigenti aziendali - www.spinelliassociati.it

       

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